Conform Playtech.ro: Munca hibridă, o realitate post-pandemie, se confruntă în România cu provocări specifice, accentuând decalajele dintre regiuni și tipurile de locuri de muncă. Deși munca de acasă poate elimina naveta costisitoare în marile orașe precum București, Cluj-NAPOCA sau Iași, ea poate genera și izolare pentru angajații tineri. Pe de altă parte, oferă acces la oportunități pentru cei din județe mai puțin dezvoltate, dar creează și o piață globală a muncii unde competiția este acerbă, fără protecția unei legături locale. Miza principală nu este numărul de zile petrecute acasă sau la birou, ci calitatea și eficiența sistemului de lucru.
Munca hibridă, un instrument selectiv
În timp ce în spațiul european întâlnirile la distanță și accesul la aplicațiile companiei au devenit o infrastructură standard, România se situează sub media Uniunii Europene în ceea ce privește utilizarea frecventă a conferințelor online în mediul corporativ. Această discrepanță nu este doar o chestiune de preferințe culturale, ci reflectă structura economiei naționale, ponderea semnificativă a firmelor mici, nivelul de digitalizare și tipurile de locuri de muncă, toate acestea limitând aplicabilitatea telemuncii.
În organizațiile unde modelul hibrid funcționează eficient, acesta oferă două tipuri distincte de beneficii. Munca de acasă poate stimula concentrarea, flexibilitatea și reduce timpul pierdut în trafic, în timp ce prezența la birou facilitează interacțiunea rapidă cu colegii, socializarea, mentoratul, accesul la echipamente specializate și o delimitare mai clară între viața profesională și cea personală. Succesul depinde de o planificare strategică a zilelor petrecute în fiecare mediu, în funcție de scopul activităților. De exemplu, a solicita angajaților să vină la birou pentru opt ore de apeluri video cu persoane din alte locații anulează beneficiile navetei.
Stabilirea unor reguli clare și predictibile este esențială, mai importantă decât o libertate vagă. Echipele trebuie să știe exact când este necesară prezența la sediu, cu cât timp înainte se anunță eventualele schimbări și ce excepții pot apărea. Un sistem în care managerii solicită prezența angajaților de pe o zi pe alta îi avantajează pe cei care locuiesc în proximitate și îi dezavantajează pe părinți, pe persoanele cu responsabilități de îngrijire și pe angajații care provin din alte localități. Flexibilitatea reală implică reciprocitate și nu o disponibilitate constantă din partea salariatului.
O altă problemă importantă este echitatea între diferitele roluri din cadrul unei companii. Personalul administrativ poate beneficia de posibilitatea de a lucra de acasă, în timp ce angajații din depozite, magazine sau linii de producție nu dispun de această opțiune. Răspunsul la această inechitate nu constă în eliminarea flexibilității pentru toți, ci în dezvoltarea altor beneficii relevante, cum ar fi programe de lucru predictibile, schimburi ce pot fi negociate mai ușor, zile libere suplimentare, asigurarea transportului sau acordarea unei mai mari autonomii operaționale. Altfel, munca hibridă riscă să amplifice diviziunea socială și profesională din interiorul organizațiilor.
Prezența online: comoditate și ineficiență
Atunci când managerii nu pot observa direct munca angajaților, există tentația de a măsura performanța prin intermediul datelor furnizate de software: numărul de ore conectate, mesajele trimise, mișcările mouse-ului, capturile de ecran sau indicatorul de prezență din aplicațiile de comunicare. Aceste date sunt ușor de colectat, dar la fel de ușor de manipulat, încurajând un comportament superficial, bazat pe „activitate teatrală”: numeroase mesaje, calendare supraîncărcate și răspunsuri imediate, fără o legătură directă și demonstrabilă cu rezultatele concrete.
Performanța reală ar trebui să fie întotdeauna corelată cu obiectivele specifice fiecărui rol. Pentru departamentele de suport, relevanța o constituie rezolvarea corectă și constantă a solicitărilor, nu simplul număr de tichete închise. În vânzări, indicatorii importanți sunt veniturile sustenabile și retenția clienților, nu doar numărul de apeluri efectuate. Pentru dezvoltarea software, criteriile de evaluare includ calitatea codului, livrarea predictibilă a produselor și funcționalitatea acestora, nu doar numărul de linii de cod scrise. Pentru un manager, succesul se măsoară prin capacitatea echipei de a-și atinge obiectivele, de a învăța continuu și de a nu depinde de eforturile eroice ale câtorva indivizi.
Sursa: Playtech.ro
